16th Annual State of Agile Report (2022)<\/a> rapport fournissant des donn\u00e9es des plus compl\u00e8tes pour comparer vos pratiques agiles. <\/p>\n\n\n\nLe rapport documente les exp\u00e9riences de plus de 3 220 professionnels des affaires et des technologies de l\u2019information dans un large \u00e9ventail de secteurs dans le monde entier. <\/p>\n\n\n\n
Leaders<\/strong>: si vous souhaitez b\u00e9n\u00e9ficier des avantages de l\u2019agilit\u00e9, que ferez-vous pour \u00e9viter de miner votre transition \u00e0 l’agilit\u00e9\u202f? Vous avez le pouvoir d\u2019\u00e9viter du gros gaspillage de temps et d’argent!<\/strong><\/p>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
Transition \u00e0 l\u2019agilit\u00e9 effectu\u00e9 avec succ\u00e8s : La tendance<\/strong><\/h2>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
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Selon 89% des r\u00e9pondants du sondage, les \u00e9quipes hautement performantes en mode agile ont des valeurs centr\u00e9es sur la personne, une culture claire, des outils et une responsabilisation des dirigeants (Leadership). <\/p>\n\n\n\n
Ce qui veut dire que lorsque la transition \u00e0 l\u2019agilit\u00e9 est effectu\u00e9e avec succ\u00e8s, les avantages s\u2019accumulent non seulement au point de vue des individus, mais aussi au niveau de l\u2019organisation, motif puissant pour investir et aller de l\u2019avant.<\/p>\n\n\n\n
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Ce qui fonctionne bien \u00e0 travers les pratiques agiles et les gens<\/h2>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
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Lorsque les r\u00e9pondants sont satisfaits des pratiques agiles de leur organisation, ils voient, en ordre d\u2019importance :<\/p>\n\n\n\n
\nUn accroissement de la collaboration; il est plus facile d\u2019effectuer leur travail avec leurs pairs,<\/li>\n\n\n\n Un meilleur alignement avec les besoins d\u2019affaires,<\/li>\n\n\n\n Un meilleur environnement de travail,<\/li>\n\n\n\n Une visibilit\u00e9 accrue dans l\u2019application du cycle de vie du d\u00e9veloppement,<\/li>\n\n\n\n R\u00e9ponses plus rapides aux menaces de la comp\u00e9tition, <\/li>\n\n\n\n Exp\u00e9rience utilisateur accrue,<\/li>\n\n\n\n Meilleur service \u00e0 la client\u00e8le,<\/li>\n\n\n\n Temps accru pour l\u2019innovation,<\/li>\n\n\n\n Adoption de produits accrus,<\/li>\n\n\n\n Revenus accrus.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
D\u00e9veloppement et livraison de solutions : Comment le travail est prioris\u00e9 ?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
En plus de leur demander comment ils sont \u00e9valu\u00e9s, il a \u00e9t\u00e9 demand\u00e9 aux r\u00e9pondants comment ils priorisent leur travail sur le d\u00e9veloppement et la livraison de solutions en ordre d\u2019importance :<\/p>\n\n\n\n
\nPriorisation par les objectifs de l\u2019organisation<\/strong> (Ex. M\u00e9triques d\u2019affaires, OKRs li\u00e9es aux \u00e9pop\u00e9es, NPS, KPI des flux de valeur, etc.),<\/li>\n\n\n\nPriorisation par satisfaction des utilisateurs finaux<\/strong> (Ex. r\u00e9sultats de sondages aupr\u00e8s des utilisateurs finaux, NPS, etc.),<\/li>\n\n\n\nPriorisation par temps requis pour livrer<\/strong> (Ex. M\u00e9triques li\u00e9s aux projets individuels, etc.).<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
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Ce qui ne fonctionne PAS bien \u00e0 travers les pratiques agiles et les gens<\/h2>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
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Les d\u00e9fis d\u2019une transition r\u00e9ussie selon la perspective des gens<\/h3>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
L’autre c\u00f4t\u00e9 de la m\u00e9daille \u00e0 l’adoption de l\u2019agilit\u00e9 est celui o\u00f9 les organisations voient des d\u00e9fis. Selon le sondage, la: Culture<\/strong>, le Leadership<\/strong> et la coh\u00e9rence<\/strong> sont les trois principaux d\u00e9fis pour une adoption r\u00e9ussie de l’Agilit\u00e9 au sein d\u2019une organisation<\/strong>. <\/p>\n\n\n\nL’agilit\u00e9 n’est pas quelque chose que les entreprises comprennent intuitivement. Les coachs, les consultants ou leaders Agiles qui travaillent \u00e0 l’expansion de l’adoption de l’agilit\u00e9 doivent constamment s’assurer que les dirigeants et les coll\u00e8gues interfonctionnels comprennent ce qu’est l’agilit\u00e9 et comment elle affectera leur travail, car les statistiques annuelles montrent qu’il est n\u00e9cessaire d’am\u00e9liorer la compr\u00e9hension \u00ab Affaires \u00bb de l’agilit\u00e9.<\/p>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
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Il y a \u00e9galement des d\u00e9fis \u00e0 relever lorsque les organisations veulent \u00e9tendre les pratiques Agiles \u00e0 d’autres secteurs de l\u2019organisation, tels que, mais de fa\u00e7on non-limitative, les op\u00e9rations, l’ing\u00e9nierie, les ressources humaines ou le marketing. <\/p>\n\n\n\n
Lorsque des questions sp\u00e9cifiques ont \u00e9t\u00e9 pos\u00e9es sur les obstacles \u00e0 l’adoption de l\u2019agilit\u00e9 \u00e0 au sein de l\u2019organisation, les sept principales causes \u00e9taient, en ordre d\u2019importance :<\/p>\n\n\n\n
\nPas assez de participation de la part du Leadership,<\/li>\n\n\n\n Manque de connaissances sur l’agilit\u00e9, <\/li>\n\n\n\n R\u00e9sistance g\u00e9n\u00e9rale de l’organisation face au changement (agilit\u00e9),<\/li>\n\n\n\n Un soutien et\/ou un parrainage inad\u00e9quat de la part de la direction,<\/li>\n\n\n\n Formation\/\u00e9ducation insuffisante,<\/li>\n\n\n\n Transformation dirig\u00e9e par les Technologies de I\u2019Information, <\/li>\n\n\n\n Manque de disponibilit\u00e9 du c\u00f4t\u00e9 affaires.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
Outre le manque de leadership Agile<\/strong>, la culture d’entreprise<\/strong> est un autre d\u00e9fi qui a \u00e9t\u00e9 soulev\u00e9. 40 % des personnes interrog\u00e9es ne sont pas satisfaites de la m\u00e9thode Agile au sein de leur organisation. Les statistiques montrent que les pratiques Agiles se heurtent fr\u00e9quemment \u00e0 la culture de l’entreprise<\/strong>. <\/p>\n\n\n\nEn fait, la culture d’entreprise <\/strong>est consid\u00e9r\u00e9e comme la \u00ab\u00a0principale cause de l’\u00e9chec de la mise en \u0153uvre d’Agilit\u00e9<\/strong>\u00ab\u00a0. <\/p>\n\n\n\nLe soutien de la direction est un d\u00e9fi commun. 38 % des personnes interrog\u00e9es indiquent que le \u00ab\u00a0manque de soutien de la part de la direction<\/strong>\u00a0\u00bb serait la \u00ab\u00a0principale cause des livraisons infructueuses en mode Agile<\/strong>\u00a0\u00bb alors que deux r\u00e9pondants sur cinq d\u00e9clarent que le manque de participation des dirigeants est un obstacle \u00e0 l’adoption de l\u2019Agilit\u00e9. Les r\u00e9ponses relatives aux domaines d’opportunit\u00e9s:<\/p>\n\n\n\n\nLa culture d’entreprise,<\/li>\n\n\n\n Manque de soutien de la part de la direction, <\/li>\n\n\n\n Incoh\u00e9rence des pratiques et\/ou processus agiles,<\/li>\n\n\n\n Collaboration inefficace de la part de la direction,<\/li>\n\n\n\n L’incapacit\u00e9 de continuellement prioriser le travail,<\/li>\n\n\n\n Manque d’exp\u00e9rience avec les m\u00e9thodes agiles,<\/li>\n\n\n\n Collaboration inefficace de la part des membres d’\u00e9quipes, <\/li>\n\n\n\n Formation insuffisante,<\/li>\n\n\n\n \u00ab\u00a0Pushback\u00a0\u00bb de la part des gens \u00e0 l’utilisation de l’agilit\u00e9,<\/li>\n\n\n\n La pression pour changer les choses,<\/li>\n\n\n\n Pas assez de coachs agiles,<\/li>\n\n\n\n Dirigeants\/commanditaires (sponsors) qui ne font plus parti de l’organisation.<\/li>\n<\/ol>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
Ceci semble indiquer que le fait d’avoir des \u00ab champions corporatifs<\/strong> \u00bb de l’agilit\u00e9 et de cadres sup\u00e9rieurs qui comprennent et adh\u00e8rent au processus, sont des indicateurs de r\u00e9ussite<\/strong>, m\u00eame si l’agilit\u00e9 fonctionne d\u00e9j\u00e0 bien au niveau op\u00e9rationnel (\u00e9quipes).<\/p>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
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Au fil des ann\u00e9es, mon parcours m\u2019a fait observer et vivre toutes sortes d\u2019exp\u00e9riences par rapport \u00e0 l\u2019Agilit\u00e9, sa compr\u00e9hension, son adh\u00e9rence et son application. La culture d\u2019entreprise<\/strong>, le manque de connaissances sur l’agilit\u00e9<\/strong> et le manque de soutien de la part de la direction<\/strong> font d\u00e9finitivement partie de mon Top 3 personnel. <\/p>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
La transition \u00e0 l’agilit\u00e9, c’est un voyage et non une destination. De la volont\u00e9, du courage, des \u00ab champions corporatifs \u00bb de l’agilit\u00e9, des cadres sup\u00e9rieurs qui comprennent et adh\u00e8rent au processus, de l’exp\u00e9rimentation [guid\u00e9e] continue, du temps, des efforts, un mindset \u00ab\u00a0inspect and adapt<\/em>\u00a0\u00bb et de la r\u00e9p\u00e9tition sont des ingr\u00e9dients pouvant mener au succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
Selon moi, l\u2019agilit\u00e9 est un moyen et non une fin. M\u00eame en pr\u00e9sence de d\u00e9fis\/bloquants organisationnels, rien n\u2019emp\u00eache les \u00e9quipes de livraison de s\u2019auto-organiser pour livrer de la valeur. Comme adopter les valeurs et principes de l\u2019Agilit\u00e9, de mettre en place leurs propres \u00ab Ways of Working<\/em> \u00bb et de constamment les faire \u00e9voluer, etc. Commen\u00e7ons dans un petit p\u00e9rim\u00e8tre en effectuant de petits pas au niveau op\u00e9rationnel, c’est-\u00e0-dire au niveau des \u00e9quipes de livraison. <\/p>\n\n\n\n<\/p>\n\n\n\n
Et vous? Comment avez-vous v\u00e9cu ou vivez-vous votre transition \u00e0 l\u2019agilit\u00e9? Le passage au mode \u00ab produit \u00bb? Comment avez-vous pass\u00e9 au travers les d\u00e9fis organisationnels\u202f?<\/p>\n\n\n\n
<\/div>\n\n\n\n
Leaders: que ferez-vous pour \u00e9viter de miner votre passage \u00e0 l’agilit\u00e9\u202f?<\/strong><\/h3>\n\n\n\n<\/div>\n\n\n\n
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\u00c0 propos de l\u2019auteur<\/strong><\/h3>\n\n\n\nFort de plus de 20 ans d\u2019exp\u00e9rience<\/strong> en gestion des Technologies de l\u2019Information<\/strong>, \u00c9ric Auger<\/strong> aide les entreprises \u00e0 acc\u00e9l\u00e9rer leur livraison de valeur<\/strong> et \u00e0 optimiser leur performance organisationnelle. Consultant TI sp\u00e9cialis\u00e9 en gestion de projet<\/strong>, Praticien Lean Six Sigma Green Belt<\/strong>, Expert en gestion Kanban<\/strong> et Coach en agilit\u00e9<\/strong>, je combine strat\u00e9gie, tactique et op\u00e9rationnel pour maximiser votre comp\u00e9titivit\u00e9<\/strong> \u00e0 l\u2019\u00e8re digitale.<\/p>\n\n\n\nPassionn\u00e9 par la transformation num\u00e9rique<\/strong>, j\u2019accompagne les organisations dans l\u2019optimisation de leurs flux de valeur<\/strong>, garantissant ainsi un avantage concurrentiel durable<\/strong>. J\u2019aime \u00e9galement partager mon expertise<\/strong> et aider les professionnels \u00e0 renforcer leurs comp\u00e9tences en gestion de projet et en agilit\u00e9<\/strong>.<\/p>\n\n\n\nSuivez-moi pour des conseils pratiques et des strat\u00e9gies \u00e9prouv\u00e9es qui vous permettront de mener vos projets vers le succ\u00e8s.<\/p>\n\n\n\n<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"
Livrer de meilleures solutions, en moins de temps, \u00e0 moindre co\u00fbt, de fa\u00e7on plus pr\u00e9visible, en limitant les risques. Mise en march\u00e9 plus rapide, accroissement de revenus, produits de qualit\u00e9, productivit\u00e9 accrue, employ\u00e9s plus heureux et plus engag\u00e9s. Voil\u00e0 des raisons de vouloir faire une transition vers l’Agilit\u00e9 (Ex. Scrum, Kanban, SAFe, Disciplined Agile, Lean […]<\/p>\n","protected":false},"author":1,"featured_media":928,"comment_status":"open","ping_status":"closed","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[20,21],"tags":[],"class_list":["post-662","post","type-post","status-publish","format-standard","has-post-thumbnail","hentry","category-agilite","category-gestion-du-changement"],"yoast_head":"\n
Dirigeants, d\u00e9couvrez les causes qui mineront votre transition \u00e0 l'agilit\u00e9\u2026 - \u00c9LAN - Experts Projets & Agilit\u00e9<\/title>\n<meta name=\"description\" content=\"Dans cet article nous explorons les principales causes d'\u00e9chec d'une transition \u00e0 l'agilit\u00e9. 3 220 professionnels des affaires et des technologies de l\u2019information dans un large \u00e9ventail de secteurs dans le monde entier donn\u00e9es ont partag\u00e9s leurs exp\u00e9riences dans le cadre du "16th State of Agile Report" (2022). 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