Révolution ou Évolution?
Si votre comité exécutif a un mandat/programme « Top Down » de Transformation Agile traitée comme un « projet » utilisant une approche déterministe « Big Bang », une grande planification « upfront » avec une date de début et un « deadline » en pensant que votre organisation se transformera magiquement en papillon agile, conseil : ne le faites pas!
De la perspective des employés, le ‘T’ majuscule du mot « Transformation » pourrait être perçu comme une obligation qui leur est infligée de changer et le ‘A’ majuscule du mot « Agile » est le ‘comment’ ils devront changer… Peur et résistance en vue..!
L’article TRANSFORMATIONS AGILES RÉUSSIES: 5 ÉLÉMENTS CLÉS À CONSIDÉRER était notamment un bon point de départ pour préparer des Leaders et bien affûter leur leadership envisageant une transformation agile. Avant tout, c’est important d’avoir un cas (Business Case for Change) pour un tel changement organisationnel (Le Pourquoi?) et de considérer l’aspect humain.
Ici, nous aborderons le ‘comment’ la transformation agile devrait être approchée afin que celle-ci soit adaptée (« fit for purpose ») aux buts et objectifs de votre organisation et non … « faire comme les autres » ..!
Vers le chemin du succès
- Le bon alignement sur la stratégie d’entreprise – L’agilité n’est pas la transformation nécessaire, l’agilité alimente la transformation.
- Le bon état d’esprit – la pensée juste
- L’accent mis sur l’efficacité et l’efficience
- Créer la liberté d’expérimenter
- Le bon rythme à la bonne taille
- Assurer la communication et la collaboration
- Les bons outils
Agilité, Lean, DevOps… pas une fin mais un moyen
Choisissez de vous concentrer sur les résultats que votre organisation veut atteindre, commencez le voyage avec le « Pourquoi » votre organisation devrait changer sa culture vers l’agilité.
Est-ce que la Culture & Valeurs de l’organisation ainsi que son type de Leadership sont vraiment à prêtes à accueillir l’Agilité?
Avez-vous pris le temps d’évaluer la Culture de votre organisation ? Si la réponse est Oui, où se situe-t’elle dans la matrice ci-dessous ?
Réf. Schneider culture model https://medium.com/@dubinskysoares/whats-your-organization-s-culture-40d751d9caaa
Commencez à petite échelle pour accomplir de grandes choses
Commencez à petite échelle pour accomplir de grandes choses avec de petits pilotes expérimentaux (petits incréments) et isolés.
Ceci vous permettra de limiter vos risques, les impacts liés à ceux-ci, d’apprendre & adapter rapidement suite aux apprentissages.
En optant pour de petits incréments de façon incrémentale et soutenue, vous réduirez la longueur de la « courbe en S » de la dépression (ou « valllée du désespoir »). Ne relâchez surtout pas le pied du gaz..!
Source : Want to scale agile? Don’t. Descale the work first. Achieve big through small.
Optimisation des “Ways of Working”
Plutôt qu’une approche déterministe « Big Bang », pourquoi ne pas vouloir optimiser vos « Ways of Working » en commençant avec l’aide d’une équipe sur le terrain d’un maximum neuf personnes qui est « willing »?
Il y a probablement quelques individus expérimentés déjà agiles qui vont s’investir et aller de l’avant.
Les bloquants (souvent organisationnel) entraveront la route, une fois allégés et que l’expérience est concluante, répéter avec une 2e, 3e équipe, « and so on »…
Optimisez vos « Ways of Working » en les faisant évoluer de façon constante de façon guidée selon le contexte-environnement, complexité (domaines de résolution de problème/prise de décision) vs la livraison rapide de valeur et de façon sécuritaire.
Ne tombez surtout pas dans le piège de travestir vos anciennes pratiques traditionnelles en Poussant Carrément des cérémonies agiles … s’il-vous-plaît nooon!
Au lieu de « robotiser-mécaniser » l’agilité, comme faire du « Water-Scrum-Fall », laissez les équipes s’en charger à l’aide de coaching professionnel..!
Vos équipes sont beaucoup plus promptes à expérimenter, car elles font souvent partie, soit : des « Innovateurs » ou des « Précurseurs » ou des « Pragmatique ». T
andis que le Leadership lui, tend plutôt à faire partie de l’autre côté du « Gouffre de l’Innovation », soit : la « Majorité tardive » et/ou pire… les « Retardataires » qui sont probablement encore situés dans un modèle de gestion « Taylorisme » du 19e cycle ou si la chance est là à l’ère digitale du 20e siècle… LoL!
Jetez aussi un œil à mon article L’ÉTAT DE PENSÉE LEAN AGILE, vous y découvrirez 7 facteurs fondamentaux qui optimiseront les performances de votre organisation afin de la rendre plus compétitive et plus prospère à l’ère digitale et de l’Industrie 4.0.
Plus la Transformation est grande, Plus Grande la courbe du changement… quoi dire de la « douleur »..!
Le Changement est enregistré comme une douleur dans le cerveau… l’humain est un être d’habitudes programmé ainsi.
Dans un contexte de changement, les attentes déterminent la réalité et le delta entre les attentes vs la réalité, détermine l’ordre de grandeur entre la douleur et le stress; au même titre qu’un deuil le changement est un processus…
Plus gros est le changement, plus creux est le plongeon pendant plus longtemps…
La profondeur de la dépression et la vitesse à laquelle une compagnie plonge dans ce stade dépend de la taille du « Bang » de l’organisation qui a démarré sa Transformation.
Le modèle Kübler-Ross ou « Cinq étapes du chagrin » est un des nombreux modèles utilisés dans le cadre de gestion de changement tel que dans une transformation agile. Pour en savoir davantage sur le sujet, je vous invite à consulter la page web Kübler-Ross Change Curve®
Source : https://www.cleverism.com/understanding-kubler-ross-change-curve/
À l’étape de la « Dépression » (ou « Vallée du désespoir »), c’est le moment le plus « Bas » dans la courbe du changement. C’est à cet endroit que les équipes abandonnent s’ils n’ont pas de support et/ou le coaching nécessaire.
Pour découvrir, ce qu’un coach professionnel peut vous apporter lisez cet article : LIBÉREZ LE VÉRITABLE POTENTIEL GRÂCE AU COACHING PROFESSIONNEL
À l’étape de la « Dépression » (ou « Vallée du désespoir »), les employés savent que le changement est inévitable et que ça les affectera.
Les gens se sentent vulnérables lorsqu’ils doivent désapprendre et réapprendre pour reconstruire leur maîtrise.
L’humain a une faible vélocité pour désapprendre et réapprendre, regardez le vidéo ci-dessous..!
En Conclusion
Une coach professionnelle en agilité provenant d’Angleterre qui ont récemment croisé ma route, m’a partagé un livre portant sur le Lean-Agile contenant beaucoup de « Been There » (Empirisme), que j’ai adoré et sur lequel je me suis basé pour rédiger cet article. Un coach professionnel d’entreprise en agilité provenant aussi de l’Angleterre avec plusieurs transformations à son actif, m’a ouvert les yeux sur le « bigger picture » des transformations à l’agilité
Le but de mon article est vraiment d’aider votre organisation si vous elle est dans un processus de réflexion vers une transformation agile et éviter les pièges, une longue et profonde Dépression (ou « Vallée du désespoir ») ainsi que du gaspillage à plusieurs égards… Leaders, suivez cet auteur : Jonathan Smart, vous me remercierez plus tard..! 😊
Éric Auger
est un consultant professionnel TI spécialisé en gestion Lean-Agile. Il est notamment Lean Six Sigma Green Belt, Professionnel en gestion Kanban, Professionnel en gestion de projet, SAFe Agilist et coach professionnel en Agilité. C’est un agent de changement.
Il aide les équipes et les organisations qui désirent réellement compétitionner et prospérer durant l’ère digitale, c’est-à-dire les organisations ouvertes aux changements et qui sont prêtes à s’adapter pour être en mesure de répondre rapidement aux changements du marché et des opportunités émergentes.
