L’agilité c’est un état d’esprit défini par des valeurs, guidé par des principes et qui se manifeste par différentes pratiques. Il faut « Être » Agile avant de « Faire de l’agilité »!
À l’ère digitale et de l’Industrie 4.0, il est essentiel pour toute organisation désirant répondre rapidement à des conditions de marché changeantes, d’être en mesure de livrer de la valeur de façon fréquente et en continu en adoptant un état de pensée différent des méthodes de gestion un peu plus traditionnelles.
Un état de pensée « Lean-Agile », c’est notamment une combinaison du « Lean Thinking », philosophie de gestion ayant émergée au Japon dans l’industrie automobile (Toyota Production System ou JIT) après la Seconde Guerre mondiale, et des « valeurs et principes agiles », introduites au début des années 2000 dans le cadre d’une rencontre de sommités en développement logiciel [aujourd’hui on peut très bien remplacer le mot « logiciel » par « produit » ou « solution »].
Concevoir des produits c’est compliqué. Nos façons de travailler (aka « Ways Of Working ») doivent adresser le « comment » approcher : les exigences d’affaires, la gestion, l’architecture, la conception, la programmation, la gouvernance, les tests, et une myriade d’autres éléments liés au développement de produits [ou solution].
D’un mode de pensée « Traditionnel & fixe » vers un mode de pensée « Moderne & Lean-Agile »
Découvrez 7 facteurs fondamentaux qui optimiseront les performances de votre organisation afin de la rendre plus compétitive et plus prospère à l’ère digitale et de l’Industrie 4.0.
1. Approche centrée sur le client « Customer-Centric »
Une approche centrée sur le client est une approche qui se concentre sur les besoins des utilisateurs finaux [ou consommateurs]. Il s’agit de s’intéresser à leur perspective afin de concevoir la bonne solution répondant à leur besoin (vague, relativement indéfini) et/ou leurs exigences (plus formalisé, spécifications-caractéristiques).
En misant sur une approche centrée sur le client, une collaboration soutenue et fréquente avec les clients est un incontournable. Vous [équipes agiles] devrez communiquer et impliquer vos clients (ou leur représentant « affaires », le « Product Owner ») à chaque étape du développement du produit [ou la solution].
Les clients savent mieux que quiconque ce qu’ils veulent. Combiné à une rétroaction [feedback] rapide entre vos clients et vos équipes agiles, vous éviterez de créer des produits qui ne répondent pas à leurs besoins (la mauvaise solution livrée), vous obtiendrez des niveaux de satisfaction plus élevés et vous atténuerez les risques de gaspillage.
2. Organisation autour de la valeur
Être organisé autour de la valeur pour concevoir des produits innovants, c’est être organisé autour des produits et services – leurs flux de valeur. Les équipes agiles (interfonctionnelles) doivent être articulées autour des flux de valeur de l’organisation plutôt qu’à [ou combiné] la structure hiérarchique traditionnelle des organisations – modèle opérationnel (silos fonctionnels), qui correspond souvent au modèle de communication de l’organisation.
« The solution is not to trash what we know and start over but instead to reintroduce a second system — one which would be familiar to most successful entrepreneurs. You need a dual operating system. »
— John P. Kotter, XLR8
Autre ressources intéressantes:
Lean thinking, Design thinking
Disciplined Agile® Principle: Organize Around Products/Services
3. Élimination du gaspillage
La philosophie Lean repose entre autres sur l’élimination du gaspillage, c’est-à-dire toute activité consommant des ressources, mais qui n’apporte aucune valeur ajoutée au client.
Les 7 types de gaspillage (« Muda ») du Lean :
- Inventaire (WIP – Ex. travail en cours partiellement complété « not Done », « task switching »).
- Délais (« Wait time »).
- Défectuosités (Ex. Anomalies, absences d’information).
- Déplacements (Ex. communications, trop de « handoffs »).
- Surproduction (Ex. « gold platen » – fonctionnalités non désirées, documentation trop détaillée).
- Surtraitement (« Overprocessing », approbations, « processus de gating« , réunions inefficaces et/ou à valeur non-ajoutée).
- Transport (flux d’information).
Dans le développement de logiciels, le gaspillage peut se produire à plusieurs niveaux, par exemple :
- Ne pas tenir compte de la perspective du client [utilisateurs finaux] et/ou ne pas comprendre ce qu’ils veulent et du coup, créer la mauvaise solution…!
- Qualité non intégrée « built in » – adressée qu’à la fin.
- Sécurité non intégrée « built in » – adressée qu’à la fin.
- Absence d’information [connaissance].
- Définir une solution complète « up-front ».
4. Optimiser le débit
« Optimizing the flow » est un concept du Lean qui est aussi applicable dans un contexte de développement de produit [et logiciel]. L’objectif est de mettre en œuvre des actions qui favoriseront l’accélération de la création de valeur.
- Tenir compte de la capacité des équipes.
- Limiter le travail en cours (WIP) – nombre de tâches en cours, minimisant les risques de gaspillage (Inventaire & délais).
- Utiliser un « pull system ».
- Identifier et gérer les goulots d’étranglement.
- Produire par petits lots à un rythme soutenu permet de mieux contrôler l’ensemble du « système ».
- Produire par petits lots permet de recevoir plus rapidement de la rétroaction, minimisant les risques de gaspillage.
- Mesurer ce qui compte. En tant qu’organisation (Ex. coûts des délais), au niveau de la chaîne de valeur (Ex. WSJF), parfois ça sera au niveau de l’équipe (Ex. valeur acquise).
Dans le domaine logiciel, le DevOps est un ensemble de pratiques technique (automatisation, surveillance) unifiant le développement logiciel et les opérations (infrastructure) tout au long de la création de la solution (développement au déploiement). Les pratiques DevOps permettent de déployer rapidement et fréquemment.
5. Responsabiliser les équipes et les individus
La responsabilisation des équipes [interfonctionnelles] et des individus est un élément clé de l’état d’esprit Lean Agile et ça commence par la confiance, le respect, l’ouverture, du courage, de la transparence, focus, engagement, coopération et collaboration.
Afin que les équipes deviennent semi-autonomes, autoorganisées et autodisciplinées, les équipes doivent posséder les aptitudes requises pour effectuer le travail, disposer des outils, des ressources pour être en mesure d’effectuer leur travail qui leur incombe.
Cela signifie qu’elles ont une certaine liberté à prendre des décisions sans devoir attendre une approbation d’une instance hiérarchique supérieure. Cela signifie également que les équipes peuvent faire preuve de discernement lorsqu’elles décident de la meilleure façon d’atteindre leurs objectifs en fonction de l’évolution des circonstances (un processus connu sous le nom de « stratégie émergente »). Pour arriver à ce niveau de collaboration et d’exécution, ça prend cependant un certain niveau de maturité et d’expérience.
Du coaching professionnel en agilité vous permettra de mettre en place un environnement sain pour rendre vos équipes agiles, autonomes, autoorganisées et autodisciplinées.
Du coaching professionnel en agilité facilitera des collaborations fructueuses et de saines résolutions de conflits au sein des équipes agiles et entre elles.
Du coaching professionnel en agilité favorisera l’équipe à adopter ses propres « Ways of Working » et de continuellement les faire évoluer (amélioration continue guidée) afin d’être en mesure de les adapter, peu importe le contexte qui se présente.
6. Adopter une culture d’amélioration continue
« Inspect and adapt, improve, repeat the cycle. », l’amélioration continue est une responsabilité commune à tous.
Que ce soit dans le train-train quotidien de nos vies personnelles ou professionnelles, il y a toujours place à l’amélioration.
Pour qu’une organisation demeure compétitive, elle doit continuellement s’améliorer. Ceci ne signifie pas nécessairement de réinventer la roue, mais de réserver [investir] du temps pour injecter de petits changements au quotidien (Ex. Kaizen, 5S). Ces petits gains quotidiens cumulés se verront bénéfiques au fil du temps en limitant l’intérêt composé d’une dette.
Au gré des changements et en l’absence d’améliorations, les processus en place ne répondent plus et se dégradent, laissant place au chaos et à une dette à intérêt composé qui s’installe et qui grandit au fil du temps.
Pour améliorer sa productivité, son « customer lead time », la qualité de ses produits, la satisfaction de ses clients/employés, Toyota Motors font des millions d’améliorations par année à l’aide des idées de leurs employés et soutenu par la culture d’entreprise et son Leadership. Imaginez les impacts positifs sur leur chaîne d’approvisionnement, leurs produits et services, les ROI obtenus..!
En 2011, Amazon effectuait approximativement 7 000 déploiements par jours, en 2015 : environ 130 000 déploiements par jours, en 2023?
Ses gains n’auraient pu être obtenus, sans une culture d’amélioration continue.
7. Adopter une culture d’apprentissage et d’expérimentation
Que ce soit dans les opérations manufacturières hautement performantes ou dans les chaînes de valeur de développement logiciel, la culture et le Leadership requièrent et promeuvent activement l’apprentissage et l’expérimentation guidée.
Le but est d’instaurer une culture de haute confiance, renforçant le fait que nous apprenons continuellement au fil des succès et des échecs. L’apprentissage se fait notamment lors d’expérimentations guidées (risques calculés).
Ce principe permet d’innover dans les façons de faire, de créer et de partager la connaissance au niveau de l’individu, de l’équipe et de l’organisation. Les leaders et les coachs élèvent la valeur de l’apprentissage et la discipline de la résolution de problèmes (coaching kata).
En Conclusion
Au même titre que les opérations manufacturières, l’état d’esprit Lean Agile est une excellente façon d’aborder le développement de produits [ou de logiciels]. Pour mettre ce changement en œuvre, il faut l’approcher comme un marathon et non un sprint. Commencez petit avec un pilote.
Pour augmenter vos chances de succès et éviter des pièges ou « anti-patterns » liés à ce changement d’état d’esprit, jetez un œil à mon article « TRANSFORMATIONS AGILES RÉUSSIES: 5 ÉLÉMENTS CLÉS À CONSIDÉRER ».
Beaucoup d’implication en termes de leadership, de coaching et d’accompagnement. Cependant, si vous avez le bon état d’esprit et que vous savez dans quoi vous vous engagez en adoptant l’état d’esprit Lean Agile, cela peut s’avérer une stratégie efficace pour rendre votre organisation plus compétitive et plus prospère à l’ère digitale!
Éric Auger
est un consultant professionnel TI spécialisé en gestion Lean-Agile. Il est notamment Lean Six Sigma Green Belt, Professionnel en gestion Kanban, Professionnel en gestion de projet, SAFe Agilist et coach professionnel en Agilité. C’est un agent de changement.
Il aide les équipes et les organisations qui désirent réellement compétitionner et prospérer durant l’ère digitale, c’est-à-dire les organisations ouvertes aux changements et qui sont prêtes à s’adapter pour être en mesure de répondre rapidement aux changements du marché et des opportunités émergentes.
