Répondez à un marché VUCA avec un « Growth Mindset » plutôt qu’un « Fixed Mindset »
Dans le monde des affaires en perpétuel changement (Volatile, Incertain, Complexe, Ambigüe) et combiné aux technologies en constante évolution, les entreprises sont confrontées à la nécessité de demeurer compétitives en plaçant leurs clients et leurs employés au cœur de leur stratégie, en innovant sans cesse, en livrant rapidement de la valeur de façon itérative et incrémentale.
Il va de soi pour les sociétés d’aujourd’hui, d’adopter une culture d’entreprise davantage orientée sur la collaboration et/ou de cultivation en adoptant un « Growth Mindset » et des façons de faire modernes et prometteuse telles que le Lean-Agile.
Les organisations ayant vraiment compris la réalité du marché d’aujourd’hui s’intéressent davantage à la perspective de leurs clients et de leurs employés. Ces organisations tiennent à cultiver des leaders qui considèrent l’aspect humain notamment en impliquant leurs employés et en respectant leur équilibre travail/famille.
Ces Leaders agiles prônent une culture d’entreprise saine axée notamment sur la collaboration, la communication, la confiance, le respect, la responsabilisation et l’autonomie des équipes, l’apprentissage, l’expérimentation guidée et l’amélioration continue.
À l’opposé, il y a des organisations où une culture rigide « Top-down Power-structured », divisée en silos prônant une gestion centralisée axée sur le commandement, le contrôle, l’autorité soutenue et des façons de faire traditionnelles (processus lourds – opportunité d’élimination de gaspillage) sont historiquement glorifiées. Ajoutez-y des dirigeants égocentriques assoiffés de pouvoir ayant été élevés dans un « Fixed mindset » et désirant plus que tout de briller … et l’agilité organisationnelle ne pourra pas être atteinte, et ce, malgré les meilleurs spécialistes, des technologies de pointe et les processus utilisés.
Lorsqu’une organisation n’a pas ou peu d’alignement entre la stratégie et l’exécution (gestion de porte-folio/portefeuille), elle tentera de gérer toutes les demandes et projets entrants via une seule et unique entité organisationnelle centralisée.
Qu’est-ce que le Lean Portfolio Management ?
Le Lean Portfolio Management (LPM) facilite l’alignement entre la stratégie globale d’une organisation et l’exécution du travail basé sur des principes Lean-Agile pour optimiser le débit « Optimize the flow » en priorisant le travail le plus important, en limitant le travail en cours (WIP) tout en respectant la capacité de livraison des équipes (équilibre de la demande vs capacité).
Cette approche stratégique prometteuse fournit des mécanismes émergeant de la combinaison de principes Lean et de pratiques agiles afin :
- D’aligner efficacement leur stratégie à l’exécution de façon agile (valeurs & principes),
- De maximiser la création de valeur en continu,
- De minimiser les gaspillages plutôt que de gérer traditionnellement par une approche « top down » par projet.
Le Lean Portfolio Management (LPM) permet aux entreprises qui ont adopté cette approche stratégique prometteuse de gérer efficacement leur flux d’initiatives et d’activités au sein de l’organisation, leur permettant ainsi de répondre rapidement au marché. Ces entreprises sont donc en mesure de s’adapter et répondre rapidement aux circonstances changeantes du marché, maximiser la valeur livrée aux clients ainsi qu’aux autres parties prenantes.
Les neuf principes du Lean Portfolio Management (LPM)
- Passer à l’approche centrée sur le client « customer-centricity » dans un contexte plus large.
- Communiquer une stratégie adaptative avec transparence.
- S’aligner sur des objectifs communs et sur la manière dont ils pourraient changer.
- Définir, prioriser et livrer fréquemment de la valeur d’entreprise.
- Structurer par chaînes de valeur« Value Streams ».
- Assumer la responsabilité des résultats commerciaux (« Outcomes driven ») plutôt qu’un ensemble d’extrants spécifiques (Livrables – « Outputs »).
- Optimiser les chaînes de valeur « Value Streams » et réduire les gaspillages dans l’ensemble du système.
- Raccourcir les cycles de planification et de financement.
- Équilibrer la capacité et la demande.
Transitionner d’une structure en mode projet vers une structure en mode produit
Le passage d’une structure organisationnelle en mode projet (PMO) vers une structure « produit » est un aspect clé du Lean Portfolio Management (LPM). Cette transition peut avoir un impact profond sur la capacité d’une organisation à aligner ses activités avec ses objectifs stratégiques tout en livrant de la valeur aux clients.
Pourquoi l’utilisation des équipes produits est La Voie à suivre !
Les équipes de produits offrent de nombreux avantages qui contribuent à améliorer le développement des produits et la réussite de l’organisation, on peut citer :
- Une prise de décision efficace : Les équipes de produits permettent des processus de prise de décision plus rapides et plus efficaces.
- Approche centrée sur le client : Avec une équipe produit dédiée, les organisations peuvent se concentrer sur la compréhension et la prise en compte des besoins et des points douloureux des clients efficacement.
- Innovation et créativité : La diversité des perspectives et des expériences au sein des produits favorise l’innovation
- Une mise sur le marché plus rapide : La collaboration rationalisée au sein des équipes produits accélère le processus de développement des produits, réduisant ainsi les délais de mise sur le marché.
- Amélioration continue : Des rencontres d’équipe et de gouvernance régulières, des séances de rétroaction et des rétrospectives d’équipes favorisent une culture d’apprentissage et d’amélioration continue.
SAFe Lean Portfolio Management en images
© Scaled Agile, Inc.
Les projets existent depuis la nuit des temps et existeront toujours..!
Malgré l’évolution vers des structures basées sur les produits, il y aura toujours des projets..! N’oublions pas qu’un projet est une aventure temporaire avec un début et une fin qui a pour but de créer de la valeur à travers le lancement d’un produit, d’un service ou de la livraison d’un résultat unique.
Dans le cadre de projets d’une certaine envergure, la gestion de la portée, la gestion de l’échéancier, la gestion des coûts, la gestion de la qualité, la gestion des risques, la gestion des parties prenantes, la gestion de l’approvisionnement et tout autres domaines de connaissances de la gestion de projet sont assurés par la présence d’un gestionnaire de projet (idéalement un professionnel de la profession !) selon les standards mondialement reconnus en gestion de projet : PMBOK® Guide.
Ex. une firme mandatée par un client pour livrer : un projet d’amélioration continue (Lean business case), la construction du pont Champlain, la tenue d’un événement (Salon de l’Auto de Montréal, Grand Prix du Canada), le lancement d’une campagne marketing, etc.
La question à 1 000 000$ : Comment va-t’on livrer (exécution) le projet ? Waterfall ou agile ?
Réponse : Ça dépend ! Sujet d’un éventuel article…!
Conseils
Comme le disait Peter Drucker: « Culture eats strategy for breakfast » et « Company cultures are like country cultures. Never try to change one. Try, instead, to work with what you’ve got.”
Il faut être réaliste et tenir compte cette réalité avant d’envisager un changement de structure en mode projet vers une structure en mode produit à l’échelle d’une organisation. Il faut être agile avant de faire de l’agilité !
- D’abord et avant tout, c’est très important d’avoir une pensée systémique (system thinking) combiné à un bon portait de vos chaînes de valeurs.
- Tentez d’appliquer les principes du Lean Portfolio Management à plus petite échelle en mode « Évolution » plutôt qu’en mode « Révolution » (Big Bang)..! Exemple: au sein d’une unité organisationnelle.
- Émettez des hypothèses et réaliser des expérimentations guidées pour tester la validité de l’approche au contexte de votre organisation AVANT d’y aller en mode « Révolution »!
- Évitez la tentation de vouloir gérer votre initiative « Upfront » comme un « Projet »!
- Au début de votre processus d’intake (idéalement transposé dans un tableau Kanban), sélectionnez et utilisez des techniques d’estimation et d’évaluation appropriées à votre contexte, Exemples:
- Valeur d’affaires (Ex. OKR, WSJF, MoScoW),
- Coût des Délais,
- Criticité,
- Efforts estimés (Ex. T-Shirt sizing)
- Consultez nos articles :
Si d’y aller avec « La Totale » est le but, l’amont au niveau exécutif sera requis ainsi qu’une armée de ressources chevronnées en gestion du changement, de coaching en agilité (équipes-entreprise-transformation. Ils seront de précieux alliés au succès de votre transformation. Pour en savoir davantage sur les compétences nécessaires d’un coach en agilité, consultez notre article : « LIBÉREZ LE VÉRITABLE POTENTIEL GRÂCE AU COACHING PROFESSIONNEL ».
Nous espérons que cet article vous a fourni une introduction utile au Lean Portfolio Management. N’hésitez pas à nous contacter pour explorer plus en profondeur cette méthodologie et en tirer le meilleur parti de son potentiel au sein de votre entreprise.
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