Livrer de meilleures solutions, en moins de temps, à moindre coût, de façon plus prévisible, en limitant les risques. Mise en marché plus rapide, accroissement de revenus, produits de qualité, productivité accrue, employés plus heureux et plus engagés.
Voilà des raisons de vouloir faire une transition vers l’Agilité (Ex. Scrum, Kanban, SAFe, Disciplined Agile, Lean development, etc.). Observons ensemble quelques résultats intéressants obtenus dans le cadre du 16th Annual State of Agile Report (2022) rapport fournissant des données des plus complètes pour comparer vos pratiques agiles.
Le rapport documente les expériences de plus de 3 220 professionnels des affaires et des technologies de l’information dans un large éventail de secteurs dans le monde entier.
Leaders: si vous souhaitez bénéficier des avantages de l’agilité, que ferez-vous pour éviter de miner votre transition à l’agilité ? Vous avez le pouvoir d’éviter du gros gaspillage de temps et d’argent!
Transition à l’agilité effectué avec succès : La tendance
Selon 89% des répondants du sondage, les équipes hautement performantes en mode agile ont des valeurs centrées sur la personne, une culture claire, des outils et une responsabilisation des dirigeants (Leadership).
Ce qui veut dire que lorsque la transition à l’agilité est effectuée avec succès, les avantages s’accumulent non seulement au point de vue des individus, mais aussi au niveau de l’organisation, motif puissant pour investir et aller de l’avant.
Ce qui fonctionne bien à travers les pratiques agiles et les gens
Lorsque les répondants sont satisfaits des pratiques agiles de leur organisation, ils voient, en ordre d’importance :
- Un accroissement de la collaboration; il est plus facile d’effectuer leur travail avec leurs pairs,
- Un meilleur alignement avec les besoins d’affaires,
- Un meilleur environnement de travail,
- Une visibilité accrue dans l’application du cycle de vie du développement,
- Réponses plus rapides aux menaces de la compétition,
- Expérience utilisateur accrue,
- Meilleur service à la clientèle,
- Temps accru pour l’innovation,
- Adoption de produits accrus,
- Revenus accrus.
Développement et livraison de solutions : Comment le travail est priorisé ?
En plus de leur demander comment ils sont évalués, il a été demandé aux répondants comment ils priorisent leur travail sur le développement et la livraison de solutions en ordre d’importance :
- Priorisation par les objectifs de l’organisation (Ex. Métriques d’affaires, OKRs liées aux épopées, NPS, KPI des flux de valeur, etc.),
- Priorisation par satisfaction des utilisateurs finaux (Ex. résultats de sondages auprès des utilisateurs finaux, NPS, etc.),
- Priorisation par temps requis pour livrer (Ex. Métriques liés aux projets individuels, etc.).
Ce qui ne fonctionne PAS bien à travers les pratiques agiles et les gens
Les défis d’une transition réussie selon la perspective des gens
L’autre côté de la médaille à l’adoption de l’agilité est celui où les organisations voient des défis. Selon le sondage, la: Culture, le Leadership et la cohérence sont les trois principaux défis pour une adoption réussie de l’Agilité au sein d’une organisation.
L’agilité n’est pas quelque chose que les entreprises comprennent intuitivement. Les coachs, les consultants ou leaders Agiles qui travaillent à l’expansion de l’adoption de l’agilité doivent constamment s’assurer que les dirigeants et les collègues interfonctionnels comprennent ce qu’est l’agilité et comment elle affectera leur travail, car les statistiques annuelles montrent qu’il est nécessaire d’améliorer la compréhension « Affaires » de l’agilité.
Il y a également des défis à relever lorsque les organisations veulent étendre les pratiques Agiles à d’autres secteurs de l’organisation, tels que, mais de façon non-limitative, les opérations, l’ingénierie, les ressources humaines ou le marketing.
Lorsque des questions spécifiques ont été posées sur les obstacles à l’adoption de l’agilité à au sein de l’organisation, les sept principales causes étaient, en ordre d’importance :
- Pas assez de participation de la part du Leadership,
- Manque de connaissances sur l’agilité,
- Résistance générale de l’organisation face au changement (agilité),
- Un soutien et/ou un parrainage inadéquat de la part de la direction,
- Formation/éducation insuffisante,
- Transformation dirigée par les Technologies de I’Information,
- Manque de disponibilité du côté affaires.
Outre le manque de leadership Agile, la culture d’entreprise est un autre défi qui a été soulevé. 40 % des personnes interrogées ne sont pas satisfaites de la méthode Agile au sein de leur organisation. Les statistiques montrent que les pratiques Agiles se heurtent fréquemment à la culture de l’entreprise.
En fait, la culture d’entreprise est considérée comme la « principale cause de l’échec de la mise en œuvre d’Agilité« .
Le soutien de la direction est un défi commun. 38 % des personnes interrogées indiquent que le « manque de soutien de la part de la direction » serait la « principale cause des livraisons infructueuses en mode Agile » alors que deux répondants sur cinq déclarent que le manque de participation des dirigeants est un obstacle à l’adoption de l’Agilité. Les réponses relatives aux domaines d’opportunités:
- La culture d’entreprise,
- Manque de soutien de la part de la direction,
- Incohérence des pratiques et/ou processus agiles,
- Collaboration inefficace de la part de la direction,
- L’incapacité de continuellement prioriser le travail,
- Manque d’expérience avec les méthodes agiles,
- Collaboration inefficace de la part des membres d’équipes,
- Formation insuffisante,
- « Pushback » de la part des gens à l’utilisation de l’agilité,
- La pression pour changer les choses,
- Pas assez de coachs agiles,
- Dirigeants/commanditaires (sponsors) qui ne font plus parti de l’organisation.
Ceci semble indiquer que le fait d’avoir des « champions corporatifs » de l’agilité et de cadres supérieurs qui comprennent et adhèrent au processus, sont des indicateurs de réussite, même si l’agilité fonctionne déjà bien au niveau opérationnel (équipes).
Au fil des années, mon parcours m’a fait observer et vivre toutes sortes d’expériences par rapport à l’Agilité, sa compréhension, son adhérence et son application. La culture d’entreprise, le manque de connaissances sur l’agilité et le manque de soutien de la part de la direction font définitivement partie de mon Top 3 personnel.
La transition à l’agilité, c’est un voyage et non une destination. De la volonté, du courage, des « champions corporatifs » de l’agilité, des cadres supérieurs qui comprennent et adhèrent au processus, de l’expérimentation [guidée] continue, du temps, des efforts, un mindset « inspect and adapt » et de la répétition sont des ingrédients pouvant mener au succès.
Selon moi, l’agilité est un moyen et non une fin. Même en présence de défis/bloquants organisationnels, rien n’empêche les équipes de livraison de s’auto-organiser pour livrer de la valeur. Comme adopter les valeurs et principes de l’Agilité, de mettre en place leurs propres « Ways of Working » et de constamment les faire évoluer, etc. Commençons dans un petit périmètre en effectuant de petits pas au niveau opérationnel, c’est-à-dire au niveau des équipes de livraison.
Et vous? Comment avez-vous vécu ou vivez-vous votre transition à l’agilité? Le passage au mode « produit »? Comment avez-vous passé au travers les défis organisationnels ?
Leaders: que ferez-vous pour éviter de miner votre passage à l’agilité ?
Éric Auger
est un consultant professionnel TI spécialisé en gestion Lean-Agile. Il est notamment Lean Six Sigma Green Belt, Professionnel en gestion Kanban, Professionnel en gestion de projet, SAFe Agilist et coach professionnel en Agilité. C’est un agent de changement.
Il aide les équipes et les organisations qui désirent réellement compétitionner et prospérer durant l’ère digitale, c’est-à-dire les organisations ouvertes aux changements et qui sont prêtes à s’adapter pour être en mesure de répondre rapidement aux changements du marché et des opportunités émergentes.
